加減法思維：多元化還是專業(yè)化-古老的阿拉伯世界流傳一則充滿智慧的故事。

　　有位老人死后，留下一張遺囑給他的三個兒子：他的財(cái)產(chǎn)是十七只駱駝，按照這樣的方式劃分，大兒子可以得到一半數(shù)量的駱駝，二兒子則是三分之一，三兒子則是九分之一。

　　但是這樣的話，問題并不好解決，十七只駱駝不能整除于二、三或是九，結(jié)果是勢必要將兩只駱駝宰了分尸才可以。可死駱駝又不值錢，三兄弟為了這個問題大傷腦筋，鬧得不可開交。

　　最后，他們請德高望重的族長來裁判。族長了解情況后，想了想告訴他們，為了使三兄弟和睦相處，他決定再送他們一只駱駝，以湊成十八只。

　　這樣，老大就得了九只駱駝，老二、老三則分別拿到六只和兩只。

　　頗為有趣的是，三兄弟的駱駝加起來還是十七只，多的那一只，仍舊回到了族長手中。

　　這則故事被收錄在各類腦筋急轉(zhuǎn)彎的書籍里。這位族長用什么樣的方式解決了問題呢?顯然是增加了駱駝的數(shù)量，這種用加法的方式思考問題的思維，我們稱為加法思維;反之，則是減法思維。

　　對于企業(yè)家而言，加減法思維，并不是簡單的數(shù)據(jù)運(yùn)算，而是一種戰(zhàn)略和謀略。在中國目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，加減法思維，對于企業(yè)家如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略選擇及謀略改進(jìn)，具有非常重要的意義。

　　加法與減法，兩種相反相成的思維方式

　　加減法思維，首先涉及的是思維方法。加法思維和減法思維是兩種相反又相成的思維方式，它們既具有各自特點(diǎn)，又能夠充分統(tǒng)一。我們首先分別分析加法思維和減法思維。

　　1、加法思維

　　加法思維的前提是加法視角。加法視角就是認(rèn)識問題的方式發(fā)散，既可以是數(shù)量的增加，也可以是范圍的擴(kuò)大，甚至是不同事物的組合，從而產(chǎn)生新的功能。

　　在香港市場上，中國、泰國、澳大利亞的大米聲譽(yù)不錯。中國大米香，泰國大米嫩，澳大利亞大米軟。三者各有特色，各具優(yōu)勢。但奇怪的是，三者都銷路平平，不見紅火?；蛟S是特色太突出而難以吊人胃口吧。米商很發(fā)愁，思考如何改變這種狀況。

　　一天，米商突發(fā)奇想，將三種米混合起來如何?自家試著煮著吃，味道好極了。他如法炮制，自己“加工”出“三合米”，誰知得到了人們廣泛的認(rèn)同，贏得了一片好行情。人們說，這種米去掉三種大米突出的特色，又兼有三種共同的優(yōu)點(diǎn)。

　　三米合一，十分簡單，卻耐人尋味。它的神奇之處在于共生共存，取長補(bǔ)短——三優(yōu)相加長更長，三短相接短變長;三者雜處，長處互見，短處互補(bǔ)。

　　其實(shí)，人們運(yùn)用這種思維方式進(jìn)行廣泛的創(chuàng)新。比如雞尾酒是多種酒的混合、醬醋辣的三味合一的調(diào)味品、農(nóng)業(yè)上的復(fù)合肥、醫(yī)藥上的復(fù)方藥……

　　很多時候，人們發(fā)現(xiàn)，充分利用各種事物之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，通過一定方式的加法，可以產(chǎn)生一種新的事物，比如文摘類刊物的出現(xiàn)。

　　第一次世界大戰(zhàn)后，美國人沃利斯面對越來越多的報紙雜志，產(chǎn)生了將各種報刊中最優(yōu)秀文章的精華匯集在一本刊物里的想法，并很快付諸實(shí)施?！蹲x者文摘》創(chuàng)刊后，深受歡迎，獲得巨大成功，僅在美國就發(fā)行達(dá)近千萬冊，并翻譯成10多種文字發(fā)行。這種辦刊方法也為他人所效仿，在我國，目前此類報紙雜志已有數(shù)十種，最著名的就是《讀者》雜志。

　　作為一種思維視角，加法思維使簡單事物變得復(fù)雜化，單一功能復(fù)合化，從而產(chǎn)生一種復(fù)合的作用。但是，一旦事物的數(shù)量增加到一定程度，也會產(chǎn)生一系列問題。

　　2、減法思維

　　與加法視角相反，減法思維則是將復(fù)雜事物簡單化，減法視角就是將多樣功能專一化。

　　派克先生原來是一個銷售自來水筆的小店鋪的店主。他每天凝視著那些待售的筆發(fā)呆，真想制造出質(zhì)量更高的筆，但是他無從下手。

　　終于有一天，他豁然開朗，把這一問題分成若干部分進(jìn)行思考：從筆的成分構(gòu)成、原料組成、造型、功能等多個方面分開分析，并對現(xiàn)有筆的長短處進(jìn)行綜合分析。如從筆的構(gòu)成方面分析，就可將之分為筆桿、筆尖、筆帽等，這幾個方面又可以進(jìn)一步細(xì)化。如筆帽從功能方面分析，就有旋擰式、插入式、流線型等。

　　最后，他對筆進(jìn)行改進(jìn)，其發(fā)明的流線型、插入式的筆帽結(jié)構(gòu)獲得了專利。

　　這就是世界著名的派克自來水筆的由來。

　　派克筆的成功給我們很大的啟示：和我們許多人一樣，派克先生在開始進(jìn)行研究時，也是一籌莫展，不知從何處入手。但是，他將筆的各種要素進(jìn)行分解研究，這樣就很清晰地找到了下手的著力點(diǎn)，終于取得了非凡的創(chuàng)新成就。

　　加減法思維是一種重要的思維方法。“加一加”、“減一減”，是創(chuàng)新思維的重要方法。將有限的資源進(jìn)行充分整合，對煩瑣的事物進(jìn)行簡化，從而提升效率、增加收益。

　　但是，對于企業(yè)家而言，加減法思維就不僅僅是一種思維視角，還是一種謀略。

　　學(xué)者吳稼祥在他的《智慧算術(shù)——加減謀略論》一書中將加減法定義為：所謂加法，就是自我發(fā)展，以及增加、擴(kuò)展或組合對自己有利的正面因素的方法，包括通過學(xué)習(xí)增加知識的方法;所謂減法，就是削弱對手，以及消除或減少對自己有害的負(fù)面因素的方法，包括消除偏見，戒除不良嗜好等，把自己還原成完好狀態(tài)的方法。

　　毫無疑問，加減法都試圖用最少的資源，產(chǎn)生最大的利益。從企業(yè)管理層面講，加減法的內(nèi)涵得以擴(kuò)大，比如企業(yè)業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大或減少，所從事的行業(yè)的增減等，都可以看做是一種加減法。企業(yè)家是選擇加法還是減法，以及加減法組合使用，都要視企業(yè)發(fā)展的階段和市場環(huán)境而定。

　　中國的企業(yè)家，在20多年的發(fā)展歷程中，做加法的多，做減法的少，做加減組合的就更少。結(jié)果是，在做加法的過程中，大量企業(yè)悲壯地成為多元化進(jìn)程中的先驅(qū)，我們以前所熟悉的一些明星企業(yè)如春都、太陽神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作為企業(yè)家，對多元化不可不察。萬科是中國企業(yè)中做減法最成功的企業(yè)，王石所表現(xiàn)出的理性和冷靜的企業(yè)家精神，為減法思維做了一個有力的注腳。

　　春都：多元化進(jìn)程中的先驅(qū)

　　曾幾何時，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。

　　然而，幾年之后，這家明星企業(yè)便跌入低谷。上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。是什么導(dǎo)致了春都的隕落?

　　1984年，國家取消了生豬的統(tǒng)購統(tǒng)銷政策，肉聯(lián)企業(yè)被強(qiáng)行推向了市場。面對巨大的政策機(jī)遇，春都的領(lǐng)導(dǎo)者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進(jìn)了我國第一條火腿腸生產(chǎn)線，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項(xiàng)目。1987年8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。

　　政策空間和時代機(jī)遇使春都迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。春都火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條增至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴(kuò)大到年產(chǎn)20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。

　　到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。

　　成功來得太快，使春都的經(jīng)營者開始盲目多元化。

　　1994年下半年，春都在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家企業(yè)，使經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多業(yè)態(tài)并舉的道路。這些企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，且投資時間又很集中，春都開始陷入多元化的泥淖中。

　　2002年7月，春都已經(jīng)沒有可用的周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。這個昔日的明星企業(yè)日薄西山。

　　更為嚴(yán)重的是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費(fèi)者眼里，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。

　　事實(shí)上，多元化未必錯誤，但缺乏戰(zhàn)略推進(jìn)次序的多元化以及缺少對企業(yè)發(fā)展階段認(rèn)識的多元化，所破壞的正是企業(yè)的核心競爭力，是對脆弱的企業(yè)品牌和價值的弱化。盲目的多元化，追求數(shù)量上的做大，而忽略質(zhì)量上的做強(qiáng)，必然導(dǎo)致企業(yè)家將一種戰(zhàn)術(shù)選擇無限放大為一種戰(zhàn)略追求，這正是春都覆亡的教訓(xùn)所在。

　　郎咸平通過研究發(fā)現(xiàn)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，真正多元化的企業(yè)只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，還是與主業(yè)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)多元化。我們中國的企業(yè)，動不動就跨行業(yè)，這種多元化既十分危險，也十分脆弱。所以，對于大部分企業(yè)而言，做加法本身還是有難度的。

　　萬科：從萬金油到房地產(chǎn)

　　1984年萬科成立，主營電器儀器貿(mào)易，進(jìn)口日本產(chǎn)品，如索尼、松下、JVC，同時兼營其他業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛蟹b廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠，基本是什么賺錢做什么。

　　“這樣說吧，就是除了黃賭毒、軍火不做之外，萬科基本上都涉及到了。”王石曾經(jīng)這樣介紹早期的萬科。“以前萬科是在產(chǎn)品選擇方向上出了問題，所以過往的發(fā)展才比較反復(fù)，直到2002年才真正進(jìn)入高速增長期。”

　　1993年，萬科開始著力做減法。

　　一是從多元化走向?qū)I(yè)化，萬科的主營業(yè)務(wù)迅速削減至2001年只剩房地產(chǎn)。

　　二是房地產(chǎn)開發(fā)的區(qū)域從15個城市，強(qiáng)行壓縮至5個城市。萬科開始專注于做房地產(chǎn)。

　　從一個萬金油公司到專注于房地產(chǎn)公司，萬科完成了它的減法。

　　萬科在這個反復(fù)強(qiáng)化的目標(biāo)集聚過程中，使自己的核心競爭力得到了同步提升，這似乎印證了葛洛夫的名言：“只有偏執(zhí)狂才能生存!”專注成就了萬科，也使萬科不致重蹈春都、巨人、太陽神這些企業(yè)的覆轍。

　　“我們要繼續(xù)走專業(yè)化的路，而且是精細(xì)的專業(yè)化。”王石把海爾和聯(lián)想作為萬科的參照系，“萬科在住宅行業(yè)里是第一位，但在經(jīng)營規(guī)模上只是海爾的1/12，聯(lián)想的1/4。他們的今天就是萬科的明天。但是他們也有自己的發(fā)展瓶頸。比如聯(lián)想的不相關(guān)的多元化，為大而大，會使它積累的優(yōu)勢慢慢喪失。萬科要繼續(xù)走專業(yè)化的路。”

　　百年老店或者說長壽企業(yè)，靠的是持續(xù)的增長，專業(yè)的服務(wù)，完善的基礎(chǔ)管理，持久的文化凝聚，而不是一時沖動和盲目擴(kuò)張。

　　萬科從一個什么都經(jīng)營的多元化公司，到不斷地做減法，不斷地縮小業(yè)務(wù)范圍的專業(yè)化公司，他們專注于房地產(chǎn)，并退縮到專注于中高檔房地產(chǎn)，這種思路，一開始成為許多企業(yè)家的嘲笑對象，然而，那些嘲笑者不久就會發(fā)現(xiàn)，真正應(yīng)該嘲笑的是他們自己。專注是一種思路，也是一種思維素質(zhì)。對于企業(yè)家而言，所肩負(fù)的是一個企業(yè)的生死存亡，所肩負(fù)的是企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃和策略選擇，因此，他的思維就必須嚴(yán)謹(jǐn)而冷靜，什么時候選擇加法，什么時候選擇減法，什么時候需要狂飆突進(jìn)，什么時候需要斷然抽身，這需要大思維、大氣魄，唯有如此，才是真正的戰(zhàn)略家和謀略家。

　　摩根的加減謀略組合

　　在中外各類企業(yè)家中，能將加減謀略組合起來，并取得令人驚異成果的寥寥無幾，其中最優(yōu)秀的莫過于金融大鱷J.P.摩根。

　　J.P.摩根是美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個重要的人物。他對美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著不可磨滅的貢獻(xiàn)。他經(jīng)過艱辛奮斗，在強(qiáng)手如林的金融界站穩(wěn)腳跟，并一一擊敗對手，終于發(fā)展成為紐約市華爾街第一號人物，榮登美國經(jīng)濟(jì)霸主的寶座。1869年，摩根插手聞名的薩斯科哈那鐵路之爭，是運(yùn)用加減思維謀略組合的典范。

　　薩斯科哈那鐵路是聯(lián)結(jié)美國東部工業(yè)城市與煤炭基地的大動脈。它起于紐約州首府奧爾巴尼，到賓夕法尼亞州北部的賓加姆頓，全長220多公里，這條鐵路南接伊利鐵路，西達(dá)美國中部重鎮(zhèn)芝加哥，匹茲堡的鋼鐵和產(chǎn)油河的石油都可經(jīng)此運(yùn)抵紐約。所以，薩斯科哈那地方鐵路的戰(zhàn)略價值非常巨大，簡直就是條黃金之路。

　　1869年8月，圍繞這條鐵路的所有權(quán)問題，華爾街的投機(jī)家們展開了一場激烈的爭奪戰(zhàn)。爭奪是由在投機(jī)業(yè)上獨(dú)霸華爾街的年輕投機(jī)者喬伊·古爾德發(fā)動的。為了奪取薩斯科哈那鐵路，他聯(lián)合年輕力壯的吉姆·費(fèi)斯克一起行動。他們聰明地利用華盛頓的金融緊縮政策，在渥多維劇場印刷虛有的公司交換債券，使鐵路半數(shù)左右的股份落入自己手中，同時行賄司法人員，在薩斯科哈那鐵路股東大會召開前，查封了薩斯科哈那總公司。紐約州法院同時下令，免去薩斯科哈那鐵路總裁拉姆杰的職務(wù)。

　　拉姆杰決心雪此奇恥大辱，他接受別人的建議，向J.P摩根求救。摩根經(jīng)再三考慮后答應(yīng)幫助他，條件是他要成為這條鐵路的股東。經(jīng)過周密協(xié)商，摩根兄弟通過官場運(yùn)作，拉杰姆很快恢復(fù)了總裁職務(wù)。但他們最擔(dān)心的是即將召開的股東大會，古爾德和費(fèi)斯克的慣用伎倆是以武力威脅股東，以實(shí)現(xiàn)自己控制公司的目的。

　　果然，股東大會那天一大早，費(fèi)斯克就帶著全副武裝的侍衛(wèi)氣勢洶洶地趕來。就在這時會場大廳入口傳來一聲斷喝：“費(fèi)斯克，不要動!”隨即四周冒出許多身著灰制服的奧爾巴尼郡警察，費(fèi)斯克呆若木雞。隨后，費(fèi)斯克被逮捕。由于費(fèi)斯克被捕，古爾德破壞股東大會的計(jì)劃泡湯，股東大會順利舉行。摩根被選為薩斯科哈那鐵路的副總裁。事后人們才知道，那些警察都是摩根雇來的，那戲劇性的一幕完全是摩根一手導(dǎo)演的。

　　股東大會后，摩根實(shí)際上取代了拉姆杰，掌握了薩斯科哈那鐵路的實(shí)權(quán)。摩根所采取的第一個舉措就是：立即將薩斯科哈那鐵路出租給了特拉華·哈得遜運(yùn)河公司，而該公司正是古爾德伊利鐵路公司的后臺老板——拉杰姆的死對頭，年利率7%，租期99年。這樣的結(jié)果的確讓人莫名驚詫，難道摩根和古爾德是一丘之貉，他要將已得利益拱手讓人嗎?

　　事實(shí)原來是這樣的：摩根首先清除了費(fèi)克斯，從而使自己成為薩斯科哈那鐵路股東，這樣他不但用減法消除了未來的競爭對手，而且用加法擴(kuò)大了自己的利益;隨后他把鐵路租給對手的靠山，這樣就能化敵為友，表面看是減弱了自己的利益，但實(shí)際上卻擴(kuò)大了他的利益范圍，不至于樹敵太多，表面是減，實(shí)際是加;最后，他實(shí)際上只是把薩斯科哈那鐵路看做他戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的一個棋子，摩根后來建立了龐大的金融帝國，并最終托管了包括古爾德及其老板的鐵路在內(nèi)的大量鐵路，他自然而然地獲得了薩斯科哈那鐵路的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，結(jié)果就是，他把那條鐵路租給了自己。

　　摩根的過人之處就在于：他充分運(yùn)用加減謀略，既消除了競爭對手，又沒有過分樹敵，而且籠絡(luò)了他的合伙人，使他自己成為最后真正的贏家。這種超越常人的謀略，讓人嘆為觀止。正如《美國人物志》這樣評價他：“摩根作為一個企業(yè)經(jīng)營者，同當(dāng)代最具有實(shí)力、擁有各種武器的金融資本家抗衡，他獲得了勝利，由此奠定了馳騁于企業(yè)大舞臺的基礎(chǔ)，也開拓了他自己的人生。”

　　當(dāng)然，如同摩根這樣天才式思維和謀略的企業(yè)家，畢竟極其罕見。但是，作為企業(yè)家，又必須向這些天才們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的思維方式和謀略。古語說：“取乎其上，得乎其中;取乎其中，得乎其下;取乎其下，則無所得矣。”只有我們向大師和高手取經(jīng)，我們才有可能成為高手。

　　延伸閱讀 太陽是怎么隕落的

　　“當(dāng)太陽升起的時候……”這是太陽神著名的廣告詞，然而這個中國保健飲料的始祖，在迎著太陽前進(jìn)的時候，一不小心，卻成為中國企業(yè)多元過程中的先驅(qū)。

　　我們可以簡要看看太陽神的歷程：

　　太陽神集團(tuán)成立于1988年，1990年，太陽神的銷售額達(dá)到2.4億元，太陽神引入了當(dāng)時頗為先進(jìn)的CI戰(zhàn)略(企業(yè)形象識別系統(tǒng))，大規(guī)模的廣告和品牌推廣，在一定程度上催熟了當(dāng)時還很弱小的中國廣告產(chǎn)業(yè)。

　　1992年，太陽神紅遍大江南北，成為中國保健飲品行業(yè)的一面旗幟，市場份額占到63%。1993年，國家宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)過熱局面，太陽神集團(tuán)接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個項(xiàng)目，在全國各地進(jìn)行大規(guī)模的收購和投資活動，短短兩年間，太陽神投入到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá)3.4億元。由于盲目樂觀地估計(jì)了經(jīng)濟(jì)形勢，決策者又沒有意識到市場風(fēng)險，這些投資全部有去無回。

　　1994年，太陽神產(chǎn)值跌至10億元，到1997年只有2億多元。但是，太陽神集團(tuán)仍然在1998年投資經(jīng)營太陽神足球俱樂部，結(jié)果3年又賠了4000多萬元，致使公司的財(cái)政狀況迅速惡化，入不敷出。1997年，虧損1.59億元。伴隨著太陽神的盲目決策，其多元化之路也逐漸終結(jié)。

　　2002年，太陽神的股票以每股0.072港元的超低價格出售給香港曼盛生物科技有限公司，曾經(jīng)升起的太陽瞬間隕落。

　　一度輝煌的民族企業(yè)，面對劇變的市場環(huán)境，不能準(zhǔn)確定位，而是盲目多元化，其失敗不言而喻。正是從這個層面上講，世界500強(qiáng)企業(yè)中，鮮有多元化的公司，他們大都以專業(yè)化著稱，以他們成熟的主業(yè)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并不斷地開拓主業(yè)范圍。國內(nèi)企業(yè)發(fā)展中的教訓(xùn)和國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，值得企業(yè)家反思。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健